Làm thế nào để tái tạo một doanh nghiệp? Chia tách hay sát nhập? Đây là những câu hỏi không dễ trả lời, ngay cả với những CEO nổi tiếng thế giới. Tuy vậy khi nghe Gordon Bethune, Chủ tịch kiêm CEO của Continental Airlines, và Michael Bonsignore - Chủ tịch kiêm CEO của Honeywell International - hai bậc thầy trong việc tái tạo và sáp nhập công ty nói chuyện, chúng ta sẽ có phần nào câu trả lời. Bethune và Bonsignore được xem là những nhà cách tân lớn, nhà lãnh đạo, "những người đẩy trong khi những người khác kéo". Họ là hai tính cách hoàn toàn khác biệt. Họ làm việc trong 2 ngành khác nhau. Và có lẽ quan trọng nhất, họ đều nắm quyền công ty vào thời điểm khi công ty đều phải trả lời một câu hỏi: Lớn hơn liệu có tốt hơn?
Ông không phải là con của ông chủ công ty, cũng không tốt nghiệp một trường kinh doanh danh tiếng với học vị MBA - con đường nhanh chóng để tiến đến vị trí điều hành. Ông gia nhập Honeywell và có bao giờ ông nghĩ rằng mục đích để vươn đến là ở trên chóp đỉnh của kim tự tháp?
Về cơ bản là có. Sau 18 năm làm trong Công ty, tôi mới đến Minnesota (trụ sở chính) lần đầu tiên. Do vậy tôi thật sự là sản phẩm một phần thuộc địa của Honeywell. Khi quen với văn hóa Công ty, tôi cảm thấy mình có những năng lực, phẩm chất cần để đi hết con đường.
Khi đến trụ sở chính, ông có nhìn quanh và nghĩ rằng "Những người ở đây có lẽ cũng đang trên hành trình. Nếu tôi được đảm nhận công việc này một ngày nào đó, tôi sẽ phải làm tốt hơn những người này"?
Chắc chắn rối. Mọi công ty đều có khuynh hướng có những cuộc đua, dù là chính thức hay không chính thức. Rất nhiều người quanh bạn đầy hy vọng trong một công ty lớn mạnh thì sẽ có hơn một người có nhiều khả năng thành công.
Làm cách nào ông giữ được sự tỉnh táo, nhã nhặn và năng suất khi mà ai cũng biết ông hoặc một trong hai người còn lại sẽ trở thành CEO tiếp theo?
Chúng tôi đều có những việc quan trọng để làm. Chúng tôi có các nghĩa vụ với khách hàng, với nhân viên. Và do đó, trước tiên, tất cả mọi người cần ra ngoài và hoàn thành công việc mỗi ngày.
Là CEO, ông quan sát công ty mà mình đã làm trong hơn 30 năm cuộc đời. Và tin tức không thật sự hoàn toàn tuyệt vời, phải không?
Tôi nhận ra ba điều. Thứ nhất, công ty đã tốn tại trong 108 năm; thứ hai, nó bắt đầu cho thành công của mình là tất nhiên; và thứ ba, nó cần một cú đá nhanh và đẹp vào mông.
Là lãnh đạo, làm cách nào ông truyền đạt điều đó một cách cụ thể?
Ngay từ lúc bắt đầu, chúng tôi thiết lập một số thông điệp rất rõ ràng. Một viễn cảnh rất đơn giản cho công ty, các khách hàng hài lòng, tăng trưởng lợi nhuận... Và chúng tôi đặt ra những mục tiêu dài hạn cho chính mình, chúng tôi đền bù mọi người dựa trên khả năng thực hiện những mục tiêu đó.
Tờ New York Times đã miêu tả vụ sáp nhập của Honeywell với Allied Signal là vụ sáp nhập trên Thiên đường. Vậy ông có cảm thấy như mình đang ở trên mây không, hay là vẫn ở mặt đất? Ý tôi muốn hỏi có những chuyện nan giải về văn hóa công ty nào mà ông phải giải quyết trong vụ sát nhập này?
Tôi không gọi đó là chuyện nan giải, mà là thách thức. Chúng tôi bắt đầu ngay ngày đầu tiên bằng cách tuyên bố, Honeywell mới sẽ không là sự bắt nguốn từ Honeywell cũ hay Allied Signal cũ. Và chúng tôi sẽ đền bù và thưởng cho các nhân viên khi nhìn vào những thực tiễn tốt nhất của họ và công ty để tạo ra văn hóa mới, và sẽ trừng phạt những ai không làm thế.
Ở cương vị lãnh đạo, làm cách nào các ông truyền cảm hứng về niềm tin và lòng trung thành vào các nhân viên? Có phải chìa khóa là thưởng cho họ? Hay khiến họ cảm thấy họ là một phần của nhóm và luôn được lắng nghe? Cái nào quan trọng hơn? Hay mỗi cái đều quan trọng?
Tất cả gộp lại với nhau. Trước hết, với truyền thông, phải hoàn toàn thẳng thắn, thật lòng, không tô vẽ về tình hình công ty và những việc công ty đang làm gì. Đó là lý do vì sao các cuộc họp toàn thể, những bữa ăn trưa - tất cả mọi công cụ truyền thông chúng tôi đều có. Các nhân viên là những người kiên cường một cách khác thường. Họ sẵn lòng đối mặt với gian khổ miễn là họ biết có ánh sáng cuối đường hầm và người quản lý ở ngay bên cạnh họ.
Đâu là đặc điểm cá nhân quan trọng nhất giúp ông vươn đến vị trí như hiện nay?
Trước tiên, một người phải có cảm giác về tình trạng của tương lai, ý thức tầm nhìn. Thứ hai là phải thích ứng. Tôi nghĩ, hiện nay, ngày càng nhiều CEO không có uy tín vì họ không thể nối kết với các nhân viên mà họ định điều hành. Nếu tôi không có uy tín trong chính công ty của mình, tôi vô dụng. Về cơ bản là thế.
Liệu ông có thể phân biệt lãnh đạo với quản lý?
Tôi phân biệt hai từ trên bằng suy nghĩ, lãnh đạo là làm những điều đúng và quản lý là làm cho mọi thứ đúng đắn. Hãy tin tôi, có khác biệt lớn trong một tổ chức đối với các lãnh đạo làm những điều đúng và những quản lý làm cho mọi thứ đúng đắn. Và tôi nghĩ cần có sự pha trộn tốt của cả hai.
Khi ông quan sát thế hệ những công ty mới đang ra đời, và thế hệ các lãnh đạo kinh doanh mới. Theo ông đâu là điều quan trọng nhất?
Có vài thách thức đang diễn ra ngày hôm nay trong thế giới kinh tế mới và chúng rất hấp dẫn. Chúng phát triển rất nhanh chóng. Công nghệ thay đổi gần như trong một đêm. Các quyết định chiến lược bạn đưa ra vào hôm nay, có thể bạn không bao giờ có cơ hội thấy chúng thay đổi trước khi chúng bị thay bằng cái khác.
.JPG)
design by